Des statistiques qui interpellent
Selon des enquêtes qui couvrent 3 décennies, seules 30% des initiatives de changement réussissent.
On peut mettre en regard ce chiffre avec le taux de succès des projets, 29% en 2015 selon les statistiques du CHAOS. La convergence de ces chiffres n’est pas une coïncidence : la définition même d’un projet (1) avec le mot ‘unique’, donc nouveau, implique la notion de changement.
Causes connues
Les causes de la résistance au changement sont pourtant bien connues, elles sont pour la plupart dues aux facteurs suivants :
La recette habituelle consiste à impulser une initiative de changement audacieuse à travers tous les niveaux du management. La direction fait l’hypothèse qu’avec suffisamment de pression, les personnes concernées changeront… ou partiront. Elles ne seront pas regrettées si elles partent, elles n’avaient qu’à comprendre et s’adapter.
4 facteurs de succès incontournables
Pour qu’un changement réussisse, les quatre conditions suivantes sont impératives (2) :
- Le besoin de changer doit être perçu, par ceux qui seront soumis au changement. Si ça n’est pas le cas, situation fréquente, un premier projet peut être nécessaire pour que ce besoin soit perçu et partagé.
- Un encadrement solide est indispensable. Un soutien quasi ‘inconditionnel’ du sommet de l’organisation est requis de la part de tous les membres de la direction et sur la durée.
- Une vision communiquée avec impact. Le test: être capable d’éveiller l’intérêt et la compréhension en quelques minutes, sans avoir besoin d’une présentation d’une heure avec 30 planches PowerPoint …
- Des gains à court-terme doivent être prévus ! Des bénéfices concrets, crédibles et intégrés dans le projet de changement.
Ce dernier facteur prêche pour une approche ‘agile’ dans la gestion du changement (ce qui ne veut pas dire appliquer aveuglément les méthodologies agile).
La démarche
Seules les méthodes participatives génèrent une adhésion durable (3). Imposer le changement de manière souvent brutale et arbitraire ne fait qu’augmenter la résistance et surtout épuise l’organisation. Les nouvelles pratiques sont souvent abandonnées dès que la pression diminue et qu’on aborde la prochaine initiative de changement, qui suit invariablement et permet d’oublier le peu de succès de la précédente.
La seule exception légitime concerne les cas plutôt rares où l’urgence est grande avec un risque majeur avéré.
Conclusion
Mon expérience montre qu’il faut impérativement :
- respecter les quatre conditions énumérées ci-dessus
- prendre le temps d’impliquer les parties prenantes au changement
- construire avec elles la nouvelle solution.
Cela ira certes moins vite qu’un changement imposé avec force, mais produira un résultat durable sur lequel on pourra continuer à bâtir.
(1) Un projet est une entreprise temporaire initiée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique (source: PMI)
(2) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, John P. Kotter, Harvard Business Review, janvier 2007
(3) Choosing Strategies for Change, John P. Kotter & Leonard A. Schlesinger, Harvard Business Review, 2008
